团队文化是一个比较广泛的概念，在我国许多学者的认识也有很大的差异。


团队文化，有时称团队精神，一般指团队中长期形成的共同理想、基本价值观、作风、生活习惯和行为规范的总称，是团队在经营管理过程中创造的具有团队特色的精神财富的总和，对团队成员有感召力和凝聚力，能把众多人的兴趣、目的、需要以及由此产生的行为统一起来，是团队长期文化建设的反应。它是团队领导倡导、培植、并身体力行的结果，通过各种方式灌输到全体团队成员的日常行为中去，日积月累地逐步形成。团队文化一旦形成，就会反过来对团队管理发挥巨大的影响和制约作用。


团队文化是一个信念、价值观、理想、最高目标、行为准则、传统、风气等内容的复合体，是一种精神力量，用于调动、激发目标对象作出贡献。


团队文化是个复合概念，由“外显文化”与“内隐文化”两个部分组成。“外显”指的是文化设施、文化教育、技术培训和文娱活动等；“内隐”是总目标的倡导，要求遵循的价值标准、道德规范、工作态度、行为取向和生活观念，或指这些内容融汇而成的风貌或企业精神。


团队文化是社会文化与团队长期形成的传统文化观念的产物，包含价值观、最高目标、行为准则、管理制度、道德风尚等内容。它以全体员工为工作对象，通过宣传、教育、培训和文化娱乐、交心联谊等方式，以最大限度地统一员工意志，规范员工行为，凝聚员工力量，为团队总目标服务。


团队文化的重要性和加强文化建设的必要性


优秀的团队文化可以促成优秀团队的形成和发展，优秀团队必定有自己的优秀文化。团队精神在实现企业管理中已占据重要位置，这也是团队文化必不可缺的主要内容。真正的团队必须具备三个要素，一是必须能创造出共同的“产品”，有共同的目标；二是全体成员为共同目标的实现而努力工作；三是团队成员之间家里或形成互相认可、互相负责、共同遵守的契约。


团队文化的区间性：团队文化所包含的所有内容都离不开团队这个主体，反之，在团队之外的文化，它可以与团队生存发展有密切关系，甚至对团队文化产生重大影响，但它不属于团队文化的范畴。


团队文化的依附性：中国传统文化历来以人为本，认为“人者，五行之秀气也”。团队文化就是通过人与人之间的行为活动，不断进化凝聚而成。由此可见，团队文化扎根于团队，依附于团队，最活跃的因素是人，离开人去谈团队，就是无源之水。


团队文化的可塑性：有团队就有团队文化，这是不以人的意志为转移的客观规律。但团队文化并不是团队纯自然产生的，而是继承上的发扬，是在一定基础上的不断挖掘、改进、整理和概括。


文化建设包括的几个部分


团队文化是一项以人为本的复杂工程，是团队经过长期的实践提炼而成的。


团队文化建设要注意群众性，吸引广大员工参与，绝不是少数人的事。团队文化的核心是团队员工共同价值观的形成与导致的统一行为，因此它的成果必须是全体员工在实践中共同创造。它来自员工群体，普遍受这个群体的欢迎和接纳，机场说得家喻户晓，深入人心。只有得人心的团队文化才具有很强的生命力。


团队文化必须倡导团队精神，凝聚合力，共同为总目标服务。团队文化具有为团队总目标服务的特性。总目标的实现主要依靠组织、指挥、协调、控制来构成，因而团队文化必须为优良的管理提供舆论支持，形成良好氛围，使各项管理得以顺利实施，更主要的是协同企业组织系统内的各子系统以至员工每个人、每个岗位都在团队中发挥积极作用。


团队文化的实施方法上要采取树立榜样，、典型引路、以身作则、率先垂范。优秀团对文化一般都比较注意发现和推崇身边的典型、树立榜样。这是应为，这样做可以集中体现团队文化的魅力。使团对文化人格化、模特化，使员工能看得见，学有榜样，比得上，效仿有型。


团队文化的组织实施，需要一定的形式来体现，也需要一定的物力财力加以保障，仅高喊口号是无济于事的。团队文化不是束之高阁的彩球，也不是哗众取宠的装饰。它扎根于团队员工，融于全体员工的思、言、果中。然而它有带有灌输性，通过各种喜闻乐见的形式来体现，如各种有意义的庆典活动、群众性的文体活动（爬山、露营、球赛、文艺活动）等。活动必不可少，所需花费的人力、物力、财力也必不可少。


团队文化的组织实施，要建立完善的网络和必不可少的激励机制。文化网络是指团队进行文化宣传教育、沟通联络，包括一定的组织机构和宣传方式。团队文化还必须在制度建设、标志、精神、口号等方面体现团队文化的味，在团队对内对外发生影响的活动中注重贯穿和体现团队精神。


团队文化的推行结果，要使团队发展、员工利益和社会带来物质和精神利益，这是检验其绩效的标准。


团队文化就是通过运用以人为本、友好和睦，忠于使命、奉献社会，讲究礼仪、注重文明，恪守承诺、勇担责任，好学进取、艺不压身，艰苦奋斗、清正廉洁的我国传统优秀文化，来统领团队的思想理念、价值理念、目标理念、行为理念、品牌理念和服务理念影响员工、影响客户、感染社会。通过诸如此类的理念运行和铸就，改善员工和客户的生产、消费行为理念，逐渐地在他们的心中培育企业品牌的忠诚度。换言之，团队文化的内核就是团队核心管理层之间通过思想理念、经营理念的碰撞，最终达成一致追求的理念文化在企业的反映。


实际上，包括西方国家在内的很多企业，发展到一定时期的时候，都遇到难以跳出原来的管理理念和管理模式的问题，问题的关键恰恰在于缺乏这种团队文化。


如何解决由于团队文化存在的缺陷，影响到团队文化的培育、提升和经营问题？


首先，团队之间要有这种文化的求诉氛围，通过不断碰撞的文化求诉，实现团队文化的共鸣。


其次，团队文化需要有“文化设计师”的科学设计，“文化营养师”精心的打理。提升和实践团队文化的过程，本身就是一个调理、改善、整合、运营的过程，是一种系统工程，其中涉及到多种学科，又要花费很多时间和精力。作为团队核心层，经常过问和给文化设计师、文化营养师出一些题目，根据企业的实际和、市场的变化，以及客户的心理和不同时期的企业社会责任，适时进行调研、及时拿出调理建议和方案来，在方案适时的时候，经常跟踪运营情况，发现问题及时改进。通过他们促动文化互动，渐次产生文化共鸣，进而实现文化引领战略。


第三，团队文化需要把儒家文化与现代管理科学相融合。祖国的优秀传统文化是无需质疑的，同样，西方现代科学管理也是经过发达国家优秀企业上百年甚于更长时间的探索才总结出来的。我们强调二者的结合，其实质就是要象西方企业借鉴我国优秀的传统文化一样，实行跨文化管理。用管理学一般原理讲，就是通过推行跨越国界、跨越民族、跨越肤色，拿来他人经过实践证明已经有效的管理经验，进行整合和嫁接，扬儒家文化之所长，克经验管理之所短，接现代科学管理为我所用，少走弯路，充分发挥后发优势，在较短的时间内赶上国外先进企业。